Palvelunhallinta on parhaimmillaan kuin joukkueen yhteisen pelisuunnitelman tekoa. Melkein jokaisen teknologiayrityksen kannattaa luoda nahkansa ja uudistaa itsensä palveluorganisaatioksi. Miksi näin ja mitä tämä tarkoittaa?
Teknologiakeskeinen yritys painottaa teknistä osaamista niin sisäisesti kuin ulkoisesti esimerkiksi palvelukuvauksissa ja verkkosivuilla. Tavoitteet yrityksellä ovat usein pistemäisiä ja teknologiaan sidottuja. Yritys keskittyy arvioimaan suoriutumista omilla teknisillä mittareillaan, joiden puitteisiin myös asiakkaiden pitää mukautua.
”Kun ihmiset yrityksessä tekevät töitä tiukasti teknologian parissa, he tapaavat toimia siiloissa ja miettiä toimintaa arkkitehtuuri- tai teknologiakeskeisesti. Palveluorganisaatio sen sijaan varmistaa, että yritys oikeasti tuottaa palveluillaan asiakkailleen konkreettista arvoa ja takaa riskittömästi asiakkaan oman liiketoiminnan jatkuvuuden. Yhteistyö asiakkaan ja palvelutoimittajan kanssa on parhaimmillaan sulautunut saumattomaksi yhteistyöksi, missä molemmilla on yhteisiä tavoitteita. Palveluntarjoaja pyrkii myös yhä paremmin ymmärtämään asiakasorganisaatioidensa ydintoiminnan arvon asiakasorganisaation asiakkaille. Palveluorganisaatio mittaa asiakkaiden kokemuksia ja tarpeiden täyttymistä”, DNA:n liiketoiminnan kehityspäällikkö Teemu Kaski sanoo.
DNA pyrkii olemaan paras toimija alallaan palvelemaan omia asiakkaitaan. Muutoksella on selkeä motiivi eli euroina ja tehokkuutena mitattavissa oleva liiketoimintahyöty, joka syntyy sitä kautta, että yritys aidosti palvelun ansiosta tuottaa selkeästi määriteltyä, mitattavaa ja konkreettista arvoa loppuasiakkaalle.
Mitä palvelunhallinta oikeastaan tarkoittaa?
Palvelunhallinta tarkoittaa yleisesti sitä kaikkea tukea, valvontaa ja prosesseja, joita yrityksen palvelut tarvitsevat toimiakseen.
”Jääkiekkotermeillä sanottuna palvelunhallinta on parhaimmillaan kuin joukkueen yhteisen pelisuunnitelman tekoa. Esimerkiksi hyökkääjät eivät silloin sano, että he eivät osallistu puolustukseen, ja puolustajat eivät sano, että he eivät hyökkää. Se olisi siilossa toimimista”, Kaski kertoo.
”Pelisuunnitelman tulee olla sellainen, että kaikki pelaavat voittaakseen, ja suunnitelmassa jokaisen rooli on hyvin selvillä.”
Muutos etenee portaittain
Kasken mukaan palveluorganisaation toimintaa ohjaa yrityksen strategia, joka jalkautuu palvelustrategian kautta yrityksen toimintaa ohjaaviksi politiikoiksi ja palveluvalikoimaksi, joita hallitaan ja toimitetaan ennalta sovitun mallin mukaisesti.
Keskeistä on se, että palvelut ovat systemaattisesti ja yksiselitteisesti määritelty palvelun arvoa ja tukea myöten. Tämä tarkoittaa sitä, että esimerkiksi uusi palvelu tarjotaan asiakkaalle vasta, kun teknisille tuotteille pystytään tarjoamaan riittävä tuki. Tavoitteet ja mittarit lähtevät asiakkaalle arvoa tuottavista palveluista, ei teknologiasta tai arkkitehtuurista. Teknologia ja arkkitehtuuri ovat osa palvelukokonaisuutta. Näin organisaatio muodostaa yhtenäisen ”palvelujoukkueen”.
Teknologiayrityksen käänne kohti palveluorganisaatiota vaatii sisäisen kulttuurimuutoksen. Kaski vertaa muutosta kapuamiseen portaissa, joilla on monta tasoa.
”Se on pitkä matka, jolla kehitys tapahtuu pienissä palasissa. Välillä täytyy levätä ja huilata, välillä voi tuntua, että junnaa paikallaan ja välillä pitää asettaa uusia tavoitteita”, Kaski kertoo.
Tyypillisesti teknologiayritys aloittaa portaalta, jossa se ymmärtää tekniikan, IT:n ja arkkitehtuurin. Sen toiminnassa loistavat poissaolollaan käsitteet kuten palvelustrategia ja palvelujohtamisjärjestelmä. Myös strategiatason johtamismenetelmät voivat puuttua. Englanniksi sanottuna tällaisella yrityksellä on tyypillisesti management hallussa, mutta palveluiden governance eli hallintamalli sekä leadership eli johtajuus ovat epäselviä tai puuttuvat kokonaan.
Seuraavalla tasolla yritys osaa toteuttaa asiakkaalle esimerkiksi järjestelmäintegraatioita ja tunnistaa, mitä on syytä integroida. Yritys oppii ymmärtämään, mitä tietoa ja dataa asiakasorganisaatiossa käsitellään.
”Vielä tällä tasolla suorituksia tehdään enemmän omalle organisaatiolle ja yritys on järjestelmäkeskeinen. Kun astutaan portailla ylöspäin, yritys alkaa ymmärtää, mistä palvelut muodostuvat ja miten asiakkaat käyttävät niitä. Ylimmällä portaalla yrityksestä kasvaa aidosti liiketoimintavetoinen organisaatio”, Kaski selostaa.
Näitä yrityksiä on markkinassa toistaiseksi vielä harvassa. Käytännössä yrityksen ei pidä tehdä vain liiketoimintaa tai teknologiaa, vaan osa-alueet pitää yhdistää ”vetoketjulla” toisiinsa.
Koko muutosmatka saattaa kestää jopa useita vuosia. Hitautta aiheuttaa usein organisaation kyky mukautua, koska roolit ja toimenkuvat muuttuvat niin paljon. Teknologiayrityksessä ne ovat tekniikkapainotteisia, palveluorganisaatiossa roolit voivat monimutkaisimmillaan olla esimerkiksi monitoimittajaekosysteemin hallintaan liittyviä rooleja.
Muutos vaatii herätteen
Usein teknologiayrityksen käänne kohti palveluorganisaatiota alkaa vasta jonkin ulkoisen herätteen ansiosta. Oivallus voi syntyä kilpailun seurauksena tai havainnosta, että markkina kasvaa, mutta oman yhtiön tulos junnaa paikallaan tai pahimmillaan menee alamäkeen.
”Herätteitä voi olla hyvin monenlaisia. Yksi voi olla se, että asiakastyytyväisyys laskee, vaikka sisäisesti päästään tavoitteisiin. Silloin pitäisi herätä ihmettely, mistä ristiriita johtuu ja miten se ratkaistaan oikein”, Kaski sanoo.
Hän varoittaa, että asiakastyytyväisyyden tulosten ja palautteiden lukeminen johtaa helposti harhapoluille, eikä oivallukseen palveluorganisaatiosta. Tuloksissa näkyy operatiivisen tason ongelmia ja havaintoja, joiden perusteella korjaavia toimenpiteitä tehdään hyvin pistemäisesti. Tällöin ylätason ongelmat jäävät helposti näkemättä ja riittävät muutokset tekemättä.
DNA:lle itselleen heräte on tapahtunut pikkuhiljaa markkinoiden tarpeesta ja organisaation sisältä. Yleensä organisaatiosta löytyy influensereita eli vaikuttajia, jotka ajavat sisäistä kulttuurimuutosta.
"DNA:lla olemme nyt kivunneet portaita ylöspäin, ja polku on sataprosenttisen selkeä. Ymmärrämme tosi hyvin oman organisaatiomme tilan, meillä on hallintamalli ja hyvin määrämuotoinen ja dokumentoitu tapa toimia. Hallintamallimme on riittävän ketterä mukautuakseen nopeisiinkin muutospaineisiin, ja samalla se antaa meille tarvittavan kontrollin palveluistamme ilman massiivista byrokratiaa.”
Lue, miten DNA:lla ollaan asiakkaan tukena joka käänteessä – DNA:laiset syttyvät asiakaskohtaamisista ja kokevat työnsä merkitykselliseksi!
Artikkeli päivitetty 8.7.2024. Alunperin artikkeli on julkaistu 10.11.2022.
