Ketteriä menetelmiä otetaan käyttöön yrityksissä kevyin perustein, jopa vääristä syistä. Tehdään ketterästi, kun muutkin tekevät. Kuvitellaan, että ketterässä mallissa resurssi- ja osaamishaasteet ovat helpommin hallittavissa. On ehkä huonoja kokemuksia vesiputousmallilla läpivietyjen projektien läpiviennissä, ja halutaan siksi tehdä toisin.
Mikään fakta ei tue sitä, että pelkällä menetelmämuutoksella taattaisiin parempi lopputulos.
On yleinen harhaluulo, että ketterä tekeminen olisi prosessina kevyempää kuin vesiputousmallilla toimiminen. Oikeastaan tilanne on ihan päinvastainen. Ketterässä mallissa on esimerkiksi erityisen tärkeää pysyä koko ajan pulssilla tekemisestä, minkä vuoksi läpikäyntejä tilanteesta pidetään päivittäin.
Vähän karrikoiden ketterien mallien juju on siinä, että toteutusaikataulu on ennalta määritelty, asiantuntijatiimien jäsenet ratkovat haasteita yhdessä, ja lopputulos on kaikille yllätys. Miten tällaista allikkoa pitäisi johtaa?
Suosittelen lukemaan ajatuksella Harvard Business Review’n mainion artikkelin Agile at Scale, jossa eritellään ketterän toimintamallin hyötyjä ja haasteita johtamisen näkökulmasta. Pohdin itsekin jo muutama vuosi sitten blogissani ketterän mallin vaikutusta johtamiseen. Tiivistettynä kyse on tasapainoilusta: on pysyteltävä riittävän etäällä, jotta antaa tilaa itseohjautuvuudelle, ja toisaalta riittävän lähellä, jotta pystyy tarvittaessa tekemään nopeita ja relevantteja päätöksiä.
Yksi ketterän tekemisen suurimmista riskeistä liittyy tavoitteisiin. Kaikkien tiimien ja asiantuntijoiden pitää ymmärtää, miten heidän tekemisensä linkittyy liiketoiminnan päämääriin. Johdon pitää jalkautua vähintään omistajan roolissa mukaan vaatimusmäärittelyyn, suunnitteluun ja myös palautesessioihin. Hyvä suunnittelu vaikuttaa lopputuloksen ennustettavuuteen merkittävästi.
Mitä huolellisempi määrittelytyö ja osuvampi osaajaprofiili, sitä todennäköisempää on, että sprintissä valmistuvat suunnitellut asiat. Varmaa se ei silloinkaan ole.
Ketterän tekemisen johtaminen on erityisen vaativaa laajamittaisissa kehitysohjelmissa, joissa ratkaistavat haasteet ovat mittavia ja tästä syystä myös ketterien tiimien määrä kasvaa moninkertaiseksi. Riskinä on, että kokonaiskuva katoaa ja syy- ja seuraussuhteita eri tiimien tekemisen välillä ei tunnisteta.
Hidasteista huolimatta ketterien menetelmien voittokulku on ilmeistä, ja hyvistä syistä. Ehkä tärkein yksittäinen syy on paine asiakaskokemuksen jatkuvaan parantamiseen. Googlen, Amazonin ja Facebookin kaltaiset yritykset asettavat asiakaskokemukselle kokonaan uusia odotuksia ja pakottavat muut yritykset seuraamaan mukana. Kun palveluiden ostaminen ja vaihtaminen on helppoa ja valta sen myötä asiakkaalla, asiakaskokemus ratkaisee menestyksen tai epäonnistumisen.
Asiakaskokemuksen taustalla on tunnetusti työntekijäkokemus. Startup-sijoittaja Inka Mero kertoo IoT Next Level -innovaatiokilpailuun liittyvässä artikkelissa ketterien toimintamallien mahdollisuuksista toiminto- ja jopa organisaatiorajat ylittävän yrityskulttuurin rakentamisessa. Eri toiminnoista koottujen asiantuntijoiden tiimeillä on selvästi perinteisiä tiimejä paremmat edellytykset tunnistaa tärkeimmät asiakaskokemukseen vaikuttavat hetket sekä löytää uusia luovia tapoja kehittää näitä kohtaamisia.
Ketterien menetelmien käyttöönotto on monin tavoin haasteellista, eivätkä ketterät menetelmät ole ihmelääke kaikkiin tilanteisiin. Onnistuminen vaatii sekä uutta osaamista että uusia ajattelutapoja. Itse olen vakaasti sitä mieltä, että epämukavuusalueella oppii nopeimmin. Olisiko aihetta antaa pikkusormi?
